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供应商质量管理该如何做

时间: 2024-03-13 来源:精密零件加工

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  在这个风云变幻的VUCA时代,供应链中的供应商管理成为重中之重,但是我们好像总是处在:质量目标是由客户质量(CQA)、设计质量(DQA)、供应商质量(SQA)和制造质量(MQA)通过质量策划、质量控制和质量改进三部曲来实现的。所以一个面向供应链设计的质量管理架构应具有四个职能,分别为CQA、DQA、MQA、SQA,这四个职能各负其责,但要形成闭环管理。CQA是客户的质量窗口,负责与客户沟通品质衡量准则,处理客诉,一旦接到客诉,CQA要赶往客户现场,去做质量上的问题确认和处理,紧接着向企业内部传递有关信息,确认是研发的原因(DQA)、制造的原因(MQA)还是供方的原因(SQA)DQA通过理解客户的真实需求,对产品研制设计进行过程管理,保证客户的要求得以实现;很多产品质量上的问题是研发设计先天不良导致的。制作的完整过程的质量管理,通过对生产的全部过程的控制,确保制造出满足顾客要求的产品,通常IPQC和OQC都属于MQA的范畴。SQA,负责供应商准入时的质量能力考查,保障供应商所供原材料的质量;与供应商联合做质量上的问题处理与能力提升,追踪确认供应商的改善报告及实施效果,对供应商进行全方位检查以及辅导,并对供应商的质量状况做统计评分等,通常IOA/SQE都属于SQA的范畴。中国企业型:既要有牧养型的长期性、协同性,又要有猎人型的短期见效、充分竞争。但是中国的供应商关系管理容易演变成“精神分裂型”:口头上说的是战略合作伙伴(牧养型),实际做的是不停的降成本,吃相猴急(猎人型)。所以对哪些供应商采取牧养型,哪些供应商采取猎人型,要科学的对供应商分类。首先风险维度考虑,可以平衡质量和成本的问题:风险维度,是指采购物料如果出现问题,对产品的影响程度,包括出现一些明显的异常问题的严重程度和问题发生的概率。A类物资高风险,应该是质量导向;C类物资低风险,成本导向;B类介于A与C之间,走质量与成本均衡导向。支出金额的维度能解决采购降本和库存管理的问题:物料按照支出金额分类,采购和财务专员比较关心。战略供应商支出占比大,风险高,提供的是关键类的物料,我们的关注焦点是价值创造,即如何利用供应商的专业能力将双方的蛋糕做大,可以让供应商参与新品开发;战略供应商的质量人员即是我们公司的质量人员,所以应推动战略类物资的免检。瓶颈类物资是供应商管理的一个难点,通常是我们更依赖供应商,供应商对我们的依赖度小,管理方向应该是保持供应、寻找替代。如果是外部原因形成的瓶颈类供应商(如政策垄断或技术垄断),这类供应商实质上是你的客户,你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系;比如企业的高层要经常拜访供应商,已获得瓶颈类供应商的支持。质量人员应理解这类供应商的特点,不提无理的要求,要求供应商处理问题时,有理有据有节,不要为公司能够带来不必要的麻烦。日常类物料花钱少,风险低,管理方向是整合。对需求计划进行整合,包括在时间上和空间上的整合。时间上整合指的是按年度或季度或阅读对需求来做整合;空间上的整合是指按部门、分子公司做整合。质量人员应推动这列供应商尽可能的使用综合服务类供应商,以减少管理成本。杠杆类物资指的是花钱多,风险低的采购物资;各家供方在质量上没有过大的区别,供应商更依赖于我们。管理方向是适当开放供应商数量,吸引供应商之间进行充分的竞争。杠杆类供方是我们采购的重点。供应商可能会时有更换,质量人员应建立帮助新供应商快速复制质量系统的能力。这类供应商实质上是你的客户,你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系;比如企业的高层要经常拜访供应商,来获得瓶颈类供应商的支持。质量人员应理解这类供应商的特点,不提无理的要求,要求供应商处理问题时,有理有据有节,不要为公司能够带来不必要的麻烦。优先解决内部问题,不要让供应商背锅,比如设计人员标准化不足,经常设计出“天下无双”的非标件,供应商总要开磨具,不断送样,又不进行大货生产,使供应商绝望;这类问题很难推动供应商改善,而是内部建立标准化小组、做物料优选库,使物料标准化、通用化。建议开发工装夹具类供应商,工装夹具类供应商数据加工中心CNC、三次元、投影机这类的生产设备、检测设备都有,哪怕一个工装夹具他们也愿意,而且不嫌量小,还可以谈谈价格。①与客户、供应商签订三方协议,在合作前,就明确后期质量的标准、处理流程,由谁来管,怎么管;三方协议如同尚方宝剑,原则上按照我们的检验标准来验收,如果发生争议可提交客户裁定;如果客户在指定时间不回复,视同客户同意我方基准。②如果客户和供应商都很强势,谁都不愿意承认彼此的标准,那么企业就按照客户标准筛选物料,筛选费用由客户承担。企业关系错综复杂,很有一定的概率会引发别的问题,甚至有些时候你没把供应商干掉,供应商已经通过关系把你挤掉了。① 帮扶:对供应商进行辅导,尽管可能会没有效果,但是该做的动作必须到位;② 对该供应商进行绩效统计:不良率多少?造成停线时间多久?造成返工返修费用多少?造成客户索赔损失多少?都可以统计;③ 以数据说话,向公司建议,增加备选供应商,以应对供应链风险;因为是增加而不是去掉,这一步实施阻力会比较小;④ 开始做订单转移,依据两家供应商的绩效表现,不断转移订单;这时候,关系户的竞争意识也会调动起来,进行整改,如果整改有效,我们可适当的向其倾斜。

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